管理職が行うメンタルヘルス対策「ラインケア」とは？実践方法を紹介
職場の管理監督者（上司や管理職）は、部下の心身の異変に気づき、必要な支援や環境調整を行うことが求められる立場です。しかし、ついアドバイスや説得まで行ってしまったり、遅刻やミスを叱ってしまったりして思い悩む人は多いのではないでしょうか。
そんなときに役立つのがメンタルヘルスのラインケアの知識です。ラインケアの具体的な取り組みを実践することで、企業と従業員の間のエンゲージメントが高まり、巡り巡って企業の発展にもつながります。
本記事では、ラインケアの意味や目的、職場で活用するメリット、具体的な取り組み方法を紹介します。最後にコンティンジェンシー理論を取り上げ、組織の特性に合った最適なリーダーシップスタイルについて解説していますので、ぜひ参考にしてみてください。
ラインケアとは？
ラインケアとは、職場における指揮命令のライン上にいる管理監督者（上司や管理職）が部下の異変に気づき、必要な支援や環境調整を行うことをいいます。
労働契約法第5条において「使用者は労働者が心身の安全を確保しつつ労働できるよう、必要な配慮をするように」と定められており、労働者への安全を配慮するために実施するものです。
使用者は管理監督者へ、現場において部下へ指揮・命令を行う権限を譲渡していますが、一方でこのような安全配慮義務遵守の役割も求めています。
ラインケアは、職場のメンタルヘルス対策の一端を担いますが、どのような位置づけなのでしょうか。また、ラインケアを行う法律遵守以外の目的はあるのか、具体的な取り組み方などを紹介します。
メンタルヘルスの4つのケア
ラインケアは、厚生労働省の定める「労働者の心の健康の保持増進のための指針」に定められる4つのケアのうちの1つです。本指針には、職場のメンタルヘルスケアにおいて、誰がどのようなケアを行うべきか、わかりやすく示されています。
セルフケア
セルフケアとは、事業者が労働者に対して、セルフケアにまつわる教育研修や情報提供の支援を行うことをいいます。ここで忘れてはならないのが管理監督者自身のセルフケアです。
労働者のみならず、管理監督者も自身のメンタルヘルスに関心を持つ必要があります。そして、ストレスチェックの活用や、ストレスに対する正しい理解・対処を行うことができる状態でなければなりません。
ラインケア
ラインケアは前述の通り、管理監督者（上司や管理職）が部下に対して行うメンタルヘルス支援をいいます。
具体的な取り組みとしては、職場環境の把握と改善、労働者からの相談対応、職場復帰における支援などが含まれます。これらの支援については、後述の「ラインケアの5つの取り組み」で詳細を紹介します。
事業場内産業保健スタッフ等によるケア
事業場内産業保健スタッフ等によるケアとは、職場の人事労務管理スタッフや、メンタルヘルス推進担当者、産業医、保健師などの事業内部スタッフにより行われるメンタルヘルス支援をいいます。
メンタルヘルスの実施に関する企画立案や個人の健康情報の総括、事業場外資源につなぐ窓口、職場復帰をする際の支援などの役割を担います。
事業場外資源によるケア
事業場外資源によるケアとは、次のような支援や支援者など全般を指します。
- 外部の精神科・心療内科・内科といった医療機関
- 外部EAP（Employee Assistance Program）
- 公認心理師・臨床心理士
- 産業カウンセラー
- 精神保健福祉士
- 労働衛生コンサルタント
- 地域の保健機関などの事業外部のスタッフ など
服薬治療やカウンセリングなどの医療サービス、リワークといった職場復帰支援を提供するのが主な役割です。
ラインケアを行う3つの目的
ラインケアを行う目的には、安全配慮義務の遵守や従業員のメンタルヘルスの維持・向上、企業と従業員との間のエンゲージメントを高めることが含まれます。
安全配慮義務の遵守
職場の管理監督者に安全配慮義務が定められているとはいえ、どのような場合にその義務が生じるのかについてよくわからず困っている人は多いのではないでしょうか。
ここでポイントとなるのは「業務に支障をきたしているか否か」です。
労働安全衛生法69条2項により、労働者にも自己保健義務（※）が定められていますので、業務に支障をきたすようであれば、心身の健康状態の申告や健康管理措置への協力が必要となります。
（※）労働安全衛生法69条2項に「自己保健義務」という用語は明記されていません。しかし、「労働者は、前項の事業者が講ずる措置を利用して、その健康の保持増進に努めるものとする。」という内容を世俗的に「自己保健義務」と称されることが多いです。
参考：厚生労働省「Q14 管理職が知っておくべき個人情報保護と安全配慮義務とは？」
従業員のメンタルヘルスの維持や向上につなげる
管理監督者が主体となってラインケアを行うことにより以下の効果が得られます。
- 従業員自らストレス状態に気づき、未然に予防（一次予防）
- 社内の人事担当者や産業医につなげることで早期発見・早期介入（二次予防）
- メンタルヘルス不調に陥った従業員に対して復職や就業継続支援を実施（三次予防）
このような、メンタルヘルスの段階に応じた細やかな支援が、従業員のメンタルヘルス維持・向上に役立ちます。
企業と従業員間のエンゲージメントを高める
従業員の企業に対するポジティブかつ充実した心理状態のことを「エンゲージメント」といいます。やりがいや貢献感と言い換えると、理解しやすいかもしれません。
職場の管理監督者が従業員へのメンタルヘルス支援を行うことで、従業員のエンゲージメントは高まります。自分を大切にしてくれる企業に対しては愛着や思い入れがわき、貢献したい気持ちも高まります。その結果として、生産性の向上も期待できるでしょう。
ラインケアの5つの取り組み
ラインケアの5つの取り組みとしては、定期的な1on1ミーティングの実施、共感と傾聴を意識して話を聴く、計画的な環境調整を行う、復職支援、管理職自身のセルフケアの推進などが挙げられます。
いずれもラインケアの基礎となる重要な観点ですので、具体的な取り組みを順に押さえていきましょう。
定期的な1on1ミーティングの実施
1on1（ワン・オン・ワン）ミーティングとは、上司と部下が一対一で行う面談をいいます。雑談から仕事の専門的な話まで、さまざまな話題を取り扱うのが特徴です。定期的に開催されるものと、不定期に実施されるものがあります。
ラインケアを目的として1on1ミーティングを実施するのであれば、定期的な開催をおすすめします。
日頃から部下とコミュニケーションをとっておくことで、部下のささいな変化に気がつきやすくなるためです。また、部下に気になる様子がみられた場合に自然に話をする場をもうけることができます。
関連記事：1on1ミーティングでストレス軽減できる？対話の姿勢や質問を解説
共感と傾聴を意識して話を聴く
様子の気になる部下と話をする場をもうけた際は、まずは傾聴を意識して話を聴くことが重要です。傾聴とは、相手の話を善悪や好き嫌いの評価を入れずに、相手の立場に立って積極的な関心を持って聴くことをいいます。
部下と話をする際、ついアドバイスや説得まで行ってしまうことはよくあります。また、遅刻やミスを「良くないこと」と評価し叱ってしまうという場合もあるでしょう。急な来客対応で話が中断してしまうこともあるかもしれません。
そのようなときこそ、落ち着いた環境で、まずは部下の事情を尋ねることが大切です。
関連記事：傾聴とは？職場に取り入れるメリットやトレーニング方法を解説
参考：厚生労働省「部下の話を聴けていますか-傾聴のすすめ-」
計画的な環境調整を行う
部下のメンタルヘルスのための職場の環境調整というと、まず頭に思い浮かぶのは仕事の負荷や自由度の調整かもしれません。
しかし、そのほかにも作業環境（温度湿度・照明・騒音）や、作業方法（作業スペース・作業姿勢・身体や感覚器官への負荷）、組織形態（指揮命令系統・責任や権限などの仕組み）、人間関係といった多彩な観点の調整も含まれます。
組織形態の見直しについては、後述のコンティンジェンシー理論で触れていますので、ぜひ参考にしてみてください。部下のストレス要因を積極的な傾聴により特定し、改善できそうなものから環境調整に取り組む努力を続けることが重要です。
復職支援
管理監督者が復帰した部下に対して「きちんと仕事をしてほしい」と望みたくなるでしょう。しかし、数カ月にわたり休業していた人がいきなり発病前と同じ質・量の仕事をこなすことが難しいのは明らかです。
復職者は「職場の人にどう思われているか」、「うまく適応できるだろうか」とさまざまな不安を抱えた状態で復帰しますので、そうした気持ちを受け止め、サポートする心構えが管理監督者には求められます。
また、部下の復職支援を行う際には、以下の3つの要点を押さえておくとよいでしょう。
- 原則として元職場に復帰するが、職場要因の有無や適正配置の観点からも改めて業務を検討する。
- 主治医や産業医の意見も踏まえて、そのときの復帰者の健康状態に見合った業務を与え、本人の状況を確認する時間を設ける。
- 定期的な通院加療が必要なことが多いため、通院のための時間の確保に配慮する。
以上の要点はあくまで原則です。復職支援を要する部下の状況に合わせて、さらに個別の配慮も実施できるとより好ましいです。
管理職自身のセルフケアの推進
適切なラインケアの実現のためには、管理監督者自身の心身が健康で安定していることが必要不可欠です。日々の業務や部下のケアに意識が割かれていると、ついつい自分自身のケアを怠りがちになるため、注意が必要です。
管理監督者自身がメンタルヘルスに関心を持ち、研修の受講やストレスチェックを実施してみてください。必要に応じ、上司自身が睡眠時間の確保やストレス発散などのセルフケアを大切にする姿勢を見せることで、部下への良い手本にもなります。
上司が部下の不調を一方的にケアするだけでなく、横並びに一緒にメンタルヘルスを検討していくのだというイメージを持つことが大切です。
ラインケアの実践に役立つコンティンジェンシー理論
ラインケアの実践において、上司や管理者などの管理監督者が事前に身につけておくとよい知識として「コンティンジェンシー理論」という考え方があります。
コンティンジェンシー理論とは、どのような状況においても高い成果を発揮できるリーダーシップは存在しないため、リーダーシップのスタイルと、組織特性の相性に配慮する必要があると考える理論をいいます。
コンティンジェンシー理論は、1964年にオーストリアの心理学者であるフレッド・フィードラーにより提唱されました。
フィードラーはリーダーシップスタイルの違いと状況好意性（組織の状況がリーダーに好意的か）の2つの軸を用いて、最も適したリーダーシップとは何かを論じています。
参考：リチャード・L・ダフト(2002).『組織の経営学 戦略と意思決定を支える』.ダイヤモンド社,p365.
リーダーシップスタイルの違い
フィードラーは、リーダーのリーダーシップスタイルを特定するために「最も一緒に働きたくない同僚」を頭に思い浮かべたときにどのように評価するかを測る尺度（Least Preferred Coworker：LPC尺度）を考案しました。
また、最も一緒に働きたくない同僚ですら好意的に評価できるリーダーを「メンバー中心型リーダー（高LPC）」とし、一緒に働きたくない同僚への評価が厳しいリーダーを「タスク志向型リーダー（低LPC）」と命名しました。
前者は対人関係の構築やチームの衝突の改善、取りまとめに適しており、後者は効率的かつ効果的なプロジェクトやチームの運営に適しているといわれています。
状況好意性
状況好意性とは、組織の状況がリーダーに対して好意的かどうかを表す基準をいいます。フィードラーは以下の3つの基準を設定し、状況好意性に応じた最も適したリーダーシップを示しました。
- リーダーが組織のメンバーに支持されているか
- 仕事の内容が明確か
- 部下をコントロールする権限がどの程度あるか
3つの基準がほどほどに高い（状況がリーダーにとって好ましい）場合はメンバー中心型リーダーシップが適しており、全てが高いもしくは全て低いといった極端な場合はタスク志向型リーダーシップが適しているといわれています。
メンバー中心型リーダーシップ
メンバー中心型リーダーシップは、リーダーが注意関心を「対人関係」の調整に向けるリーダーシップスタイルです。
フィードラーの設定した3つの状況好意性の条件がほどほどに高い場合に合ったリーダーシップスタイルです。
たとえば、リーダーが組織のメンバーに支持されているものの、仕事の内容が不明瞭で、部下をコントロールする権限が弱いような場合は、3つの条件のバランスが「ほどほど」の状態であるといえます。
このような状況では、組織のメンバーの支持を活用して仕事の目標を明確化したり、リーダーの権限を高めたりすることで、組織の生産性の向上が見込めます。
組織メンバーの信頼があるため、目標の設定やリーダーシップに反発なくメンバーが対応できる可能性が高いでしょう。
タスク志向型リーダーシップ
タスク志向型リーダーシップは、リーダーの注意関心を取り組むべき「タスク」の遂行に向けるリーダーシップスタイルです。
フィードラーの設定した3つの状況好意性の条件が全て高いか全て低いといった、極端な状況に適したリーダーシップスタイルです。
リーダーが組織のメンバーに支持されており、仕事の内容が明確で、部下をコントロールする権限が十分にあるような状況では、タスクの遂行に焦点を当てるようなリーダーシップを取るだけで、組織の創造性が十分に発揮され、成果を出すことができます。
一方、リーダーが組織のメンバーに支持されておらず、仕事の内容が不明瞭で、部下をコントロールする権限が不十分な場合には、下手に対人関係に介入するよりも、最低限のタスクの遂行に焦点を当てた方が効率よく組織の成果を出すことができます。
まとめ：職場でラインケアの知識を活用しよう！
ラインケアの具体的な取り組みである傾聴や共感を意識して話を聴くことや計画的な環境調整、復職支援などができると、管理監督者の部下のサポート能力は格段に向上します。
また、企業と従業員の間のエンゲージメントも高まり、結果として生産性の向上も見込めるでしょう。
企業の取り組みにラインケアを柔軟に導入し、創造性の高い組織をつくっていきましょう。
