心理的安全性とは？ぬるま湯との違いと高める4つの手順を医師が解説
この記事のポイント
- 心理的安全性は「ぬるま湯」ではなく、生産性を最大化するための「戦略」である
- Google社も実証した「4つの不安」を取り除くことが、組織変革の第一歩
- 産業医が教える、ストレスチェック活用や脳科学に基づく具体的な高め方
「会議で意見を求めても、誰も発言せず沈黙が続く」
「悪い報告が上がってこず、トラブルが大きくなってから発覚する」
「若手社員が定着せず、すぐに辞めてしまう」
組織を運営する中でこのような課題に直面し、解決策として「心理的安全性」という言葉にたどり着いた人も多いのではないでしょうか。
しかし、いざ取り組もうとすると「メンバーを甘やかすことになるのではないか」「規律のないぬるま湯組織になるのでは…」という懸念が生じ、足踏みをしてしまうケースも少なくありません。
心理的安全性は「仲良しチーム」をつくるためのものではありません。組織の生産性を最大化し、イノベーションを生み出すための強固な「経営戦略」です。
この記事では、心理的安全性の正しい定義や「ぬるま湯」との違い、そして明日から職場で実践できる具体的な高め方を、産業医・中小企業診断士・臨床心理士としての医学的・経営的視点を交えて徹底解説します。
この記事を読むことで心理的安全性の本質を理解し、「成果を出し続ける強いチーム」をつくるための具体的なアクションプランを見つけるきっかけになることでしょう。
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目次
1分でわかる「心理的安全性」の定義と重要性
心理的安全性（Psychological Safety）とは、組織の中で対人関係のリスクを恐れず、「誰に対しても自分の考えや気持ちを安心して発言でき、挑戦できる状態」のことです。
心理的安全性の概念は、ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・C・エドモンドソン教授によって1999年に提唱されました。
人間関係が良く和気あいあいとしている状態を指すだけではありません。重要なのは、「このチームなら、対人関係のリスクをとっても安全だ」という信念がメンバー間で共有されていることです。
例えば、上司や同僚に対して反対意見を述べたり、素朴な疑問を投げかけたりしても、拒絶されたり罰せられたりしないという確信がある状態を意味します。
参照：Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.（PDF）
Google「プロジェクト・アリストテレス」が証明した事実
「心理的安全性」がビジネス界で広く注目されるきっかけとなったのは、米Google社が2012年から約4年かけて実施した「プロジェクト・アリストテレス」です。
Google社は「生産性の高い効果的なチームをつくる要因は何か」を解明するため、社内の180チームを対象に大規模な分析を行いました。
その結果、メンバーの能力の高さや性格の組み合わせよりも、「心理的安全性」がチームの成功における最も重要な因子であると結論づけました。
つまり、いかに優秀な人材を集めたとしても、心理的安全性が欠如している組織では個人のポテンシャルは発揮されず、チームとしての成果も最大化されないことが実証されました。
参照：Google re:Work – Guide: Understand team effectiveness. (Google公式)
ハラスメント的指導の弊害：心理的安全性が「低い」職場で蔓延する4つの不安
逆に心理的安全性が低い職場とはどのような状態でしょうか。
そこには、以下の「4つの不安」が蔓延し、メンバーの行動を抑制していると考えられています。
- 無知だと思われる不安（Ignorant）
「こんなことも知らないのか」と思われたくないため、不明点があっても質問したり相談したりできなくなります。 - 無能だと思われる不安（Incompetent）
「仕事ができないやつだ」と思われたくないため、ミスを隠したり助けを求められなくなったりします。 - 邪魔をしていると思われる不安（Intrusive）
「話の腰を折るな」と思われたくないため、会議などの場で発言や新たな提案をしなくなります。 - ネガティブだと思われる不安（Negative）
「いつも批判ばかりする人」と思われたくないため、問題点に気づいても指摘しなくなります。
これらの不安が支配する組織では、ミスの隠蔽（いんぺい）や現状維持バイアスがかかりやすくなります。
結果として、重大なトラブルの発見が遅れたり、イノベーションが生まれにくくなったりすることで、企業の成長は著しく阻害されてしまいます。
参照：Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.（および関連論文）（PDF）
最大の誤解！「心理的安全性」と「ぬるま湯組織」の違い
心理的安全性と「ぬるま湯組織」はまったくの別物です。その違いは「仕事の基準（要求水準）」の高さにあります。 心理的安全性が高いからといって、規律が緩むわけではありません。
エドモンドソン教授は、心理的安全性と仕事の基準（要求水準）を二軸で整理し、組織の状態を以下の4つのゾーンに分類しています。
心理的安全性と仕事の基準のマトリックス
チームの現在の立ち位置を把握し、次の一手を考えましょう。
| ゾーン名 | 心理的安全性 | 仕事の基準 | 特徴 |
|---|---|---|---|
| 学習ゾーン | 高い | 高い | 目指すべき状態。健全な衝突があり、成長と成果が生まれる。 |
| 快適ゾーン | 高い | 低い | いわゆる「ぬるま湯」。人間関係は良いが、成果への執着がない。 |
| 不安ゾーン | 低い | 高い | パワハラや過重労働の温床。疲弊しやすく、メンタル不調のリスク大。 |
| 無気力ゾーン | 低い | 低い | やる気がなく離職率が高い。組織として機能不全の状態。 |
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目指すべきは「学習ゾーン」｜責任と安全の両立
私たちが目指すべき組織像は、心理的安全性が高く、同時に仕事の基準も高い「学習ゾーン（Learning Zone）」です。
このゾーンでは、メンバーは安心して発言できると同時に、高い目標達成に向けた責任（アカウンタビリティ）を負っています。
そのため、「それは違うのではないか」といった健全な衝突（意見の対立）が歓迎され、失敗から学び高速で改善サイクルを回すことができます。これこそが、激しい変化の時代に生き残る組織の姿です。
ぬるま湯（快適ゾーン）に陥らないためのポイント
一方で、心理的安全性は高いが仕事の基準が低い状態が「快適ゾーン（Comfort Zone）」、つまり懸念されている「ぬるま湯組織」です。
ぬるま湯に陥らないためには、心理的安全性を高めると同時に、プロフェッショナルとしての「高い基準」と「責任」を明確に求めることが不可欠です。「何を言っても許される」のではなく、「目標達成のために、厳しい意見も含めて率直に言い合える関係性」をつくることが本質です。
優しさだけでなく、「成果に対する厳しさ」を共有できる信頼関係こそが、真の心理的安全性といえるでしょう。
参照：Edmondson, A. (2008).The Competitive Imperative of Learning. Harvard Business Review.（PDF）
自社のチームは大丈夫？心理的安全性チェックリスト【7つの質問】
自社のチームの状態は、エドモンドソン教授が提唱する「7つの質問」への回答傾向から客観的に測定することができます。
エドモンドソン教授提唱の測定質問
以下の7つの質問に対し、チームメンバーがどれだけ理想的な回答（カッコ内のYes/No）をできるかが、心理的安全性の高さを測る指標となります。
- チームの中でミスをすると、非難されることが多い。（Noが良い）
- チームのメンバーは、課題や困難な問題を指摘し合える。（Yesが良い）
- チームのメンバーは、自分と異なっていることを理由に他者を拒絶することがある。（Noが良い）
- チームに対してリスクのある行動をしても安全である。（Yesが良い）
- チームの他のメンバーに助けを求めることは難しい。（Noが良い）
- チームのメンバーは誰も、私の仕事を意図的におとしめるような行動をしない。（Yesが良い）
- チームのメンバーと仕事をするとき、自分のスキルと才能が尊重され生かされていると感じる。（Yesが良い）
これらの質問を用いたアンケート（サーベイ）を定期的に実施し、現状を数値化して把握することをおすすめします。
参照：Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. (Appendix)（PDF）
職場ですぐ分かる「3つの危険サイン」
正式なサーベイを行わなくても、日常の風景から組織の危険度を察知することも可能です。
もし以下のようなサインが見られる場合は、心理的安全性が低下している可能性が高いでしょう。
- 会議が「シーン」としている
上司が一方的に話し続け、メンバーはメモを取るだけで、質問や意見がまったく出ない状態です。 - 「とりあえず」の報告が多い
悪いニュースやトラブルの報告が遅れがちで、ギリギリまで問題が共有されない傾向があります。 - 笑いがない
雑談が少なく、業務連絡以外のコミュニケーションが遮断されており、常に張り詰めた空気が漂っています。
これらの兆候は、メンバーが「余計なことを言って損をしたくない」と防御姿勢に入っている証拠かもしれません。早期に対策を講じる必要があります。
【実践編】職場の心理的安全性を高める4ステップと具体的手法
心理的安全性を高めるには、「リーダーの自己開示」から始まり、「日常会話」「会議の仕組み」「感謝の文化」へと段階的にアプローチすることが効果的です。
ステップ1：リーダーの「弱み」開示と土台づくり
心理的安全性をつくる最大の起点は、何よりもリーダー自身の振る舞いにあります。
まずはリーダーが「自分は完璧な人間ではない」ということを認め、自己開示（弱みの開示）を行うことが重要です。
- 「私はこの分野に詳しくないから、専門の〇〇さんに教えてほしい」
- 「先ほどの私の判断は間違っていた。申し訳ない」
このように、リーダーが自らの不完全さや失敗を素直に認めることで、メンバーは「ここではミスをしても大丈夫だ」「完璧でなくても受け入れられる」と感じ、安心感の土台が形成されます。
これを「無知の知」の実践とも呼び、リーダーシップの第一歩となります。
ステップ2：日常会話で使える「魔法のフレーズ」集
次に、日常のコミュニケーションにおける「問いかけ」を変えていきましょう。
言い方を少し工夫するだけで、相手の発言のしやすさは劇的に変わります。特に重要なのは、悪い報告を受けたときの「第一声」です。
心理的安全性を高める言い換え表
| 従来の言い方 （NG例） |
心理的安全性を高める言い方 （OK例） |
効果と意図 |
|---|---|---|
| 「何か質問は？」 | 「私が説明し忘れていることはないかな？」 | 質問へのハードルを下げ、リーダー側の不備の可能性を示唆することで発言を促す。 |
| 「異論はない？」 | 「見落としているリスクは何だと思う？」 | 異論を歓迎する姿勢を明確にし、ネガティブな指摘を「チームへの貢献」として価値づける。 |
| 「信じられない、なぜミスをしたんだ？」 | 「言いづらいことを報告してくれてありがとう。で、どう対応しようか？」 | 第一声で感謝を伝えることで、報告そのものを「良い行い」として強化し、隠蔽を防ぐ。 |
【重要】ミス報告への「第一声」が組織の運命を決める
心理的安全性の高い組織をつくる最大の分岐点は、メンバーからミスやトラブルの報告があった瞬間です。
ミスやトラブルの報告時に叱責すると、メンバーは「正直に言うと損をする」と学習し、次からは隠蔽するようになります。
まずは「早く報告してくれたこと」自体に感謝し、その上で「人」ではなく「仕組み」の問題として再発防止策を話し合うことが重要です。
ステップ3：1on1と会議のアイスブレイク活用
対話の「量」と「質」を担保する仕組みを導入します。
- 1on1ミーティング
業務進捗の確認だけでなく、メンバーの悩みやキャリアについて話す時間を確保します。「最近、仕事で何にワクワクした？」といったオープンな質問を投げかけ、相互理解を深めることが信頼構築の鍵です。 - Good & New（グッド・アンド・ニュー）
会議の冒頭に、24時間以内にあった「新しい発見」や「良かったこと」を1人1分程度で共有します。ポジティブな感情を共有することで脳の緊張を解き、発言しやすい空気をつくる効果があります。
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ステップ4：感謝と称賛の仕組み化（サンクスカードなど）
心理的安全性が高い組織では、例外なく相互の承認にあふれています。
「サンクスカード」の運用や、チャットツールでの「スタンプ」「称賛チャンネル」などを導入し、小さな貢献やサポートに対してこまめに「ありがとう」を伝え合う文化を醸成しましょう。
人から感謝されることは「自分はここにいていいんだ」という居場所の確保（所属欲求の充足）につながり、強力な安心感を生み出します。
番外編：メンバーでも今日からできる「フォロワーシップ」
心理的安全性を高めるのはリーダーだけではありません。
一人ひとりのメンバーの振る舞いが、チームの空気をつくります。役職がなくても今日からできるアクションがあります。
- うなずきとあいづち
誰かが発言したとき、大きくうなずくことで「聞いてくれている」という安心感を与えます。リアクション一つが、発言者にとっては大きな勇気になります。 - 発言をさえぎらない
途中で反論があっても、まずは最後まで聞き届ける姿勢（傾聴）を見せましょう。 - 「No」ではなく「Yes, And」で返す
否定から入らず、「その点も一理あるね（Yes）、さらにこうすると（And）…」と建設的につなげることで、対立ではなく協働が生まれます。
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【産業医の視点】ストレスチェック制度と脳科学から見る重要性
心理的安全性は組織開発の手法にとどまらず、医学的・法的なメンタルヘルス対策としても極めて重要です。
ドーパミン分泌とパフォーマンスの医学的関係
脳科学の観点からは、心理的安全性が担保された状態では脳のパフォーマンスが向上することが示唆されています。
不安や恐怖を感じているとき、人間の脳は防衛本能（扁桃体）が働き思考力が低下してしまいます。一方で、安心感がありポジティブな感情状態で仕事に取り組むと、脳内神経伝達物質である「ドーパミン」が分泌されやすくなります。
ドーパミンは学習能力や記憶力、創造性を高める効果があるため、結果として個人の業務パフォーマンスが最大化されます。つまり、心理的安全性をつくることは、脳の機能をフル活用するための科学的なアプローチといえます。
参照：Arnsten, A. F. T. (2009). Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience, 10(6), 410-422. (PubMed)
参照：Ashby, F. G., et al. (1999). A neuropsychological theory of positive affect and its influence on cognition. Psychological Review. (PubMed)
ストレスチェック「集団分析」を改善指標にする
労働安全衛生法で義務付けられている「ストレスチェック制度」の結果も、心理的安全性の指標として有効活用できます。
ストレスチェックの項目には、「職場の支援（上司・同僚からのサポート）」という要素が含まれています。このスコアが低い部署は、心理的安全性も欠如している可能性が高いと判断できます。
集団分析の結果を人事や経営層がモニタリングし、スコアが著しく低い部署に対して重点的に管理職研修やヒアリングを行うことで、メンタルヘルス不調（休職・離職）のリスクを未然に防ぐことができます。
これは企業のリスクマネジメント、すなわち安全配慮義務の履行としても不可欠な視点です。
参照：厚生労働省「労働安全衛生法に基づくストレスチェック制度実施マニュアル」（令和3年）（PDF）
参照：e-Gov法令検索「労働安全衛生法 第66条の10（心理的な負担の程度を把握するための検査等）」
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よくある質問（FAQ）
心理的安全性に関する、現場でよくある疑問についてお答えします。
Q. 心理的安全性に取り組むデメリットはありますか？
短期的なデメリットとして、「意見の対立が増える」「会議の時間が長くなる」ことが挙げられます。
メンバーが遠慮なく発言するようになるため、これまで表面化していなかった問題や異論が出てくるからです。
しかし、これは組織にとって「健全な対立（ヘルシー・コンフリクト）」であり、長期的には組織の学習能力を高め、より良い意思決定につながる必要なプロセスです。一時的な混乱を恐れずに進めることが重要です。
Q. 反対する上層部やベテラン社員をどう説得すればいいですか？
まず、「仲良しこよしをつくるわけではない」ことを明確に伝えてください。
その上で、説得の際はROI（投資対効果）の視点を持つことが有効です。「離職率の低下」「ミスの早期発見による損失回避」「イノベーション創出による業績向上」など、経営数値やリスク管理に直結するメリットを具体的に提示しましょう。
また、今回ご紹介したGoogleの実証データや、ストレスチェックなどの法的な観点をあわせて説明すると、より説得力が増すでしょう。
まとめ：心理的安全性は「優しさ」ではなく「経営戦略」である
心理的安全性とは、ぬるま湯のような居心地の良さではなく、目標達成のために率直に意見を戦わせることができる「学習する組織」の基盤です。
- 定義：対人関係のリスクを恐れずに発言・挑戦できる状態。
- 誤解：仕事の基準を下げて甘やかすことではない（目指すは学習ゾーン）。
- 実践：リーダーの弱み開示、報告への感謝、1on1、そしてメンバー自身の「聴く姿勢」から始める。
- 測定： 7つの質問やストレスチェックの集団分析を活用し、定期的にチェックする。
組織の心理的安全性は一朝一夕には構築できませんが、リーダーの日々の言葉選びや態度の変化、そしてメンバー一人ひとりの小さなリアクションの変化から、確実に変えていくことができます。
まずはご自身のチームで、今日から「報告へのありがとう」を一つ増やすことから始めてみてはいかがでしょうか。
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心理的安全性に取り組むデメリットはありますか？
短期的なデメリットとして、「意見の対立が増える」「会議の時間が長くなる」ことが挙げられます。メンバーが遠慮なく発言するようになるため、これまで表面化していなかった問題や異論が出てくるからです。しかし、これは「健全な対立（ヘルシー・コンフリクト）」であり、長期的には組織の学習能力を高め、より良い意思決定につながる必要なプロセスです。
反対する上層部やベテラン社員をどう説得すればいいですか？
「仲良しこよしを作るわけではない」ことを明確に伝えてください。説得の際は、ROI（投資対効果）の視点を持つことが有効です。「離職率の低下」「ミスの早期発見による損失回避」「イノベーションによる業績向上」など、経営数値やリスク管理に直結するメリットを提示しましょう。また、Googleのデータやストレスチェックの法的な観点を併せて説明すると説得力が増します。
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